Aux managers qui s’épuisent à répéter sans cesse la même chose sans résultats

Il est parfois rageant voire démoralisant de voir un collaborateur ou une équipe s’obstiner à ne pas suivre le conseil si précieux que l’on s’acharne à répéter… La tentation est alors grande de porter un jugement sur la « mentalité » de ce dit collaborateur/équipe: « il ne joue pas le jeu, il fait preuve de mauvaise volonté ; il n’est pas engagé dans la réussite de l’entreprise…. ». Parfois, le manager peut aussi s’auto-dévaluer: « je manque de conviction ou d’autorité naturelle, mon pouvoir est totalement dérisoire dans cette organisation, je n’ai aucun levier pour faire changer mon équipe». Quoiqu’il en soit, dès l’instauration de ces jugements personnels, les comportements de chaque partie prenante se tendent ou se désengagent…conduisant à encore moins de collaboration et de résultats positifs.

Voir et agir différemment :

Si votre focus est porté sur ce que cette équipe ou collaborateur ne font pas… regardez au contraire ce qu’ils font concrètement dans la situation donnée. 

• Comment gèrent ils la situation en évitant votre conseil ? Quelles autres ressources utilisent-ils ? Avec quels résultats pour eux ?
• Quels sont leurs enjeux et problèmes qu’ils souhaitent résoudre et qui pourraient expliquer leurs comportements ?
• En quoi finalement votre conseil que vous considérez comme une ressource, est en fait une contrainte pour eux ?

Une fois cette analyse effectuée, vous pouvez identifier beaucoup plus facilement un ou plusieurs éléments de leur contexte que vous pourrez changer pour les inciter à changer d’eux-mêmes leurs comportements. L’objectif n’est pas de leur demander de changer leur façon de faire (inefficace jusque-là), mais de créer les conditions pour qu’ils adoptent d’eux-mêmes d’autres comportements plus vertueux.

Récemment, dans un coaching que j’ai réalisé : Emmanuelle, responsable du service juridique, ne sait plus comment gérer Lilou, une collaboratrice junior, en fonction depuis 6 mois. Malgré plusieurs réunions avec elle, Lilou ne connait toujours pas parfaitement le contrat sur lequel elle travaille pour prendre les décisions nécessaires lors de dysfonctionnements des fournisseurs. Emmanuelle a occupé préalablement ce poste et sait combien cette connaissance fine est essentielle. D’un autre côté Lilou, fait part de sa frustration. Elle se sent isolée du reste de l’équipe et souhaiterait évoluer sur des contrats plus stratégiques, nécessitant la collaboration de plusieurs juristes. Emmanuelle ne peut pas répondre à cette demande tant que Lilou ne progresse pas sur son contrat basique. Elle commence même à douter de ses capacités à s’engager concrètement et à fournir les efforts nécessaires. « C’est si difficile de manager des milleniums ». Lors de son coaching, Emmanuelle découvre finalement les éléments sur lesquels elle peut agir pour faire enfin évoluer la situation favorablement. A la question :

• Comment Lilou gère-telle la situation au quotidien sans lire le contrat de façon approfondie? Quelles autres ressources utilise-telle ?
  • Lilou va très fréquemment voir Julien un de ses collègues séniors et en dernier ressort Emmanuelle pour avoir leur avis sur une question à régler
  • Elle accorde d’emblée la confiance aux fournisseurs avec qui elle est finalement le plus en contact
  • Elle fait son maximum pour répondre rapidement à chaque demande, quitte a s’arrêter à la première solution. D’ailleurs ses réponses sont souvent des décisions qui ont été préalablement prises par le passé par Emmanuelle ou Julien.
• L’enjeu de Lilou est de progresser vers un travail beaucoup plus collaboratif. Son comportement est en ligne avec son objectif, même si au final les résultats ne sont pas satisfaisants. Elle multiplie les occasions de collaborer avec Julien et les fournisseurs avec qui elle souhaite rester en très bon terme. Et elle essaie de faire plaisir autant que faire se peut à Emmanuelle, en lui prouvant qu’elle travaille vite et qu’elle applique les bonnes pratiques qu’Emmanuelle, avait elle-même imaginé dans le passé.
• La lecture du contrat comme demandé par Emmanuelle est finalement perçue comme une contrainte par Lilou. Un travail solitaire entrainant un ralentissement des réponses à apporter, avec un risque majeur de ne pas être à la hauteur vis-à-vis d’Emmanuelle qu’elle souhaite impressionner, à sa manière.

Plusieurs pistes s’ouvrent alors à Emmanuelle pour encourager Lilou à lire de façon plus approfondie son contrat (non négociable pour Emmanuelle)

• Demander à Julien de ne plus apporter de réponses à Lilou mais plutôt de la questionner pour qu’elle les trouve d’elle-même (le principe est de retirer la ressource qui dévie la personne de l’objectif demandé)
• Clarifier ses attentes de performance. Lors du coaching, Emmanuelle a réalisé qu’elle donnait toujours les mêmes injonctions à Lilou « c’est important de bien connaitre le contrat pour apporter une réponse rapide et pertinente ». Elle a modifié son discours : « J’apprécie tous les efforts que tu fournis pour répondre rapidement à une demande. Je m’aperçois cependant que j’insiste probablement trop sur la rapidité, alors que le plus important dans notre métier est de comprendre le lien entre le contrat et les décisions prises. Dorénavant, prends vraiment le temps nécessaire pour apporter plusieurs réponses qui te semblent pertinentes, en documentant le lien avec le contrat. Et en cas d’urgence, je suis là pour t’épauler. D’ailleurs, face à ce problème récurrent avec le fournisseur X, quelles décisions pourrais-tu préconiser qui soient différentes de celles déjà appliquées avec lui ? et pourquoi ? » (principe : transformer la contrainte perçue par Lilou en une ressource, voire la seule ressource disponible avec Emmanuelle)
• Lilou est également invitée à assister à certaines réunions de coordination sur les contrats de ses collègues, pour apprendre à leurs côtés. 

La performance est le résultat de ce que font les personnes (actions, interactions et décisions) et non pas de ce qu’elles ne font pas. Si malgré votre insistance, les personnes n’appliquent pas vos conseils, c’est très probablement, parce qu’ils sont considérés comme une contrainte par rapport à certains de leurs enjeux. La clé n’est pas forcément de modifier leurs enjeux (tâche ardue…), ni même de continuer à insister sur une action à effectuer, mais de modifier un ou plusieurs éléments de leur contexte de travail, pour qu’elles changent d’elles-mêmes leurs comportements pour répondre à leurs enjeux. Ces changements, comme dans le cas de Lilou, peuvent être de retirer une ressource,  changer des critères de performance, transformer une contrainte en opportunité, donner plus d’autonomie pour stimuler les initiatives ou d’autres leviers en fonction de la situation et de sa complexité.

Article rédigé par Christiane Brackman, coach en innovation et accompagnement au changement chez ActInedit https://www.actinedit.com/, brackman.christiane@orange.fr

Source : Six Simple Rules: How to Manage Complexity Without Getting Complicated. 

de Yves Morieux et Peter Tollman | 28 mars 2014