Pourquoi une équipe de talents motivés peut créer des résultats catastrophiques?


Quand une équipe compétente se retrouve dans l’impasse d’un système défectueux….

 Exemple d'un coaching d'équipe systémique

Situation de crise dans une SSII:

C’est l’histoire classique d’une équipe d’innovation en conflit majeur, surmenée, et proche de la rupture. Ils peinent à délivrer dans les délais et la qualité attendus, un logiciel pour un client majeur.

3 jours plus tôt, la réception d’un ultimatum par leur client a fait l’objet d’une bombe.  Soit ils se ressaisissent et délivrent dans un mois, soit le contrat est rompu avec perte sèche. Et visiblement, ils sont loin de se ressaisir. Le problème pour la plupart est connu. La responsabilité de cet échec est attribuée à l’expert technique. Bien que très compétent, il refuse de développer des options promises au client au risque de développer une technologie trop fragile. Pour lui, promettre autant, est le problème ! Ce ne sont que des vendeurs de rêves !

Lorsque la solution est pire que le problème

Excédé, sous pression maximale de sa Direction,  le chef de projet ne voit qu’une seule issue : remplacer l’expert techno ou autrement dit enlever l’épine du pied pour avancer plus vite….

Avancer plus vite ? Et si au contraire cette solution ne faisait que précipiter l’équipe dans l’impasse ? Imaginons que l’expert soit remercié aujourd’hui. A quelle vitesse peut on le remplacer et combien de temps le nouvel expert nouveau sur le sujet, aura besoin pour redresser la situation sachant que le client attend des résultats pour dans un mois ?

Et si l’épine du pied était l’occasion de traiter les problèmes majeurs de l’organisation ?

Diagnostique systémique

Une analyse systémique de la situation révèle 3 « archétypes » classiques dans le fonctionnement de cette équipe

  • Le transfert du fardeau : remplacer l’expert par un autre sans traiter le problème de fond
  • Des partenaires souhaitant la même chose (le succès du projet) deviennent des ennemis
  • Des objectifs (délivrer à temps et en qualité)…qui dérivent

Pas une mais plusieurs solutions (moins radicales et plus performantes)

Comme tout système dont les objectifs dérivent, une source de pression détournant l’équipe de ses objectifs initiaux est identifiée : celle de séduire le client coute que coute. Certains membres de l’équipe souhaitaient secrètement être embauchés par le client et la Direction Générale n’envisageait pas de perdre ce client incontournable. Un brainstorming provocateur « comment réussir grâce à la perte de ce client » a permis de révéler plusieurs pistes de développement…suivi d’un plan d’actions où chacun y compris la Direction a pris part…La pression pour séduire ce client est revenue à un niveau acceptable, les exigences  vis-à-vis du Responsable Technique plus mesurées et le discours vis-à-vis du client plus raisonnable

Restait la dynamique d’équipe à restaurer autour des objectifs initiaux (à conserver pour garder le client) en challengeant leurs croyances

*Croyance 1 : nous n’avons rien à présenter au client. En se focalisant sur le verre à moitié plein, ils ont réussi à créer plusieurs prototypes (basés sur un module de base performant avec des options (encore fragiles) qui pouvaient se greffer)…Prototypes qu’ils ont ensuite testés auprès d’utilisateurs finaux…et qui se sont révélés très riches d’enseignements avec quelques idées simples à mettre en place pour augmenter la valeur. Ils ont ensuite testé les mêmes prototypes auprès de leur client…en dévoilant dans un second temps les résultats obtenus avec les utilisateurs finaux et les pistes d’amélioration possibles. Le client rassuré a consenti un délai acceptable. Au final, ils ont compris qu’ils avaient bien plus qu’ils ne pensaient…et qu’il était indispensable pour eux d’exposer leurs idées à l’extérieur très tôt plutôt que de chercher à se convaincre (ou s’opposer) dans l’équipe.

*Croyance 2 : certains ne jouent pas le jeu. Pour déporter temporairement les tensions, ils ont été invités à se lancer dans un jeu de simulation d’entreprise. Une entreprise travaillant en silos, orientée vers l’excellence opérationnelle dans chaque département…mais conduisant à un résultat catastrophique pour le client car les méthodes des uns perturbaient l’efficacité des autres et donc l’efficacité globale. Après concertation et orientation vers le besoin des clients, ils ont réussi à multiplier leur productivité par 7 dans la seconde étape du jeu. Et une conclusion : l’excellence opérationnelle sur les taches et l’orientation client sont deux choses très distinctes. S’en est suivi un débrief sur le niveau d’engagement de chacun (très haut), leur intention (réussir) et leur façon de communiquer et travailler ensemble avec des solutions « agiles » de bon sens.

Aujourd’hui cette équipe performe… un autre projet se profile… ils semblent vouloir tous y aller.

Conclusion

La tentation est toujours grande, en cas de crise et de situation qui s’enlise de taper fort sur la table et trouver un coupable. L’analyse systémique a positivement changé ma façon de coacher les équipes et les organisations. Si la tentation vous ronge de blâmer…envisagez les conséquences de votre décision spontanée (ça peut continuer à saigner après avoir retiré l’épine du pied) et regardez le « bateau » sur lequel vos co-équipiers opèrent. Y a-t-il moyen de l’affuter avec de nouvelles pratiques, des nouveaux modes de communication et de disponibilité de l’information, des nouvelles modalités de mesures de performance, de nouveaux espaces… pour performer plus? Y-a  t-il moyen de réduire le courant qui les dévie de leur objectif initial ?