Pourquoi cette etude

La crise provoquée par le Covid 19 a été brutale et nécessitera de nombreux ajustements dans les entreprises, tant elle modifie en profondeur l’économie dans de très nombreux domaines par effet domino. Réduction des coûts, réallocation des ressources, formations sont déjà en cours pour tenter de protéger l’existant. Cependant, d’autres approches plus innovantes seront très probablement nécessaires pour rebondir et renouer avec la croissance.

De par ses principes, l’agilité semble représenter une excellente approche pour rebondir en situation d’incertitude :

• Centrés sur l’utilisateur, les projets agiles s’adaptent au plus juste aux besoins des clients, qui dans ces périodes d’incertitude pourraient fortement évoluer
• Itératifs et expérimentaux, n'est développé que ce qui apporte de la valeur réellement testée
• Les équipes agiles sont auto-responsables et autonomes. Transparence, revues fréquentes des progressions, liberté d’oser et de pivoter confèrent ainsi un engagement et une force de propositions généralement décrits comme supérieurs dans ces équipes.

L’objet de cette étude ad-hoc est de recenser à travers des expériences réelles de terrain, dans des entreprises aux cultures différentes, les ressorts de rebond des équipes agiles à un moment exceptionnel : à 4 semaines du confinement. Plusieurs études menées depuis le début du confinement démontrent une exacerbation des pratiques existantes et une amplification de leur impact sur l’engagement et la performance. C’est donc une période inédite pour accélérer notre connaissance sur l’impact réel de l’agilité dans les entreprises, telle qu’elle est réellement déployée.

Dans cette synthèse :

• Les résultats compilés de l’étude et les tendances qui se dégagent
• Les clés du rebond identifiées
• Des réflexions pour développer l’agilité dans des milieux contrôlants qui risquent de s’exacerber dans la gestion de crise durable

Design de l’étude

• Interviews réalisées par Actinedit© auprès de 14 entreprises à 4 semaines de confinement
• Public interviewé : Responsables de Transformation, Scrum masters, Product Owners, Coaches agiles, Développeurs
• Tailles d’entreprises : >30 à 150000 salariés
• Domaines: Aéronautique, Transports, Tourisme, Energie, Banques, Haute technologie, Digitalisation
• Comparaison avec des groupes "non agiles" dans ces mêmes entreprises
• Presque toutes les entreprises contactées estiment que la crise va négativement et fortement impacter la santé économique de leur organisation

Résultats des interviews menées

Les points communs à toutes les équipes agiles interviewées

Une cohésion accrue : certaines équipes sont même passées du stade de convivialité à la complicité entre ses membres. Le tout premier reflexe à toutes les équipes agiles a été de multiplier les réunions formelles et informelles, si possible en vidéo si elle était autorisée par leur organisation. Garder le lien, s’entraider, mieux se connaitre  est clairement la tendance la plus fortement exprimée dans tous les témoignages

Un engagement fortement augmenté : la très grande majorité des équipes interviewées s’est massivement investie sur des projets qui faisaient sens dans cette période si particulière :

• Organisationnel : comment mieux communiquer et s’organiser entre nous avec des outils existants et de nouveaux process
• Accélération de projets car dégagés de beaucoup d’interférences contrôlantes,
• Nouveaux projets pour répondre à de tous nouveaux besoins nés de la crise (protection des travailleurs sur sites, ajustements des offres pour les clients…)
• Quelques projets solidaires visant à développer des ressources pour les soignants…

Les sentiments largement partagés par les équipes investies dans cette enquête sont la fierté et l’étonnement d’avoir pu délivrer si vite des projets concrets à forte valeur ajoutée.

Un sentiment d’avoir rapidement rebondi

Selon les agilistes interviewés, cette capacité de rebond a été liée à :

• la forte cohésion de leur groupe
• la confiance et le sentiment d’être libres et autorisés à tester de nouvelles approches
• l’expérimentation et la capacité de réajuster rapidement

et dans une moindre mesure

• L’émulation d’idées sur des thèmes stimulants
• la capacité à accepter plus facilement le changement
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A noter que certaines équipes agiles, ayant subit des départs définitifs de membres suite à des restrictions budgétaires pendant la période de confinement, n’ont pas eu cette capacité de rebond, confirmant que la cohésion est très primordiale.

3 tendances différentes dans les équipes agiles

Si l’énergie et la mobilisation au sein des équipes interviewées sont indéniables, qu’en est-il de la situation de ces équipes agiles dans leur écosystème ? 3 types d’équipes se dégagent, fortement influencés par la culture de leur entreprise et le focus naturel des équipes

Les équipes agiles orientées «méthode» : leur leitmotiv a été de garder le contact entre elles, de travailler les process et outils pour être encore plus performants. Soulagées par la distance avec des « managers » ou commanditaires parfois exigeants, elles ont eu tendance à créer un microcosme, isolé de leur écosystème. Si certaines le vivent parfaitement bien car protégées par des product owners qui communiquent pour elles, ou par des hiérarchies occupées à la gestion de la crise immédiate, certaines commencent à souffrir, critiquées d’avancer sans concertation. Ce type d’équipes (souvent jeunes) se retrouve surtout d’après l’enquête dans des organisations assez « contrôlantes »

Les équipes agiles très orientées « clients » : Leur reflexe, après avoir rapidement statué sur leur nouvelle organisation, a été de contacter très vite tous leurs clients pour leur demander comment ils allaient et s’ils pouvaient faire quelque chose pour eux (en dehors même de leur périmètre de relations habituel). Plus tard, ils ont commencé à co-créer et tester de nouvelles offres avec leurs clients dont les besoins avaient fortement évolué. Si tout se passe bien dans les entreprises agiles, des problèmes commencent à apparaitre pour les équipes travaillant dans des organisations plus hiérarchiques. Certains managers au-dessus de ces équipes s’inquiètent du financement de ces offres, d’une stratégie qui n’irait pas dans le sens des nouvelles orientations de l’entreprise, ou de perdre ce qui faisait le succès jusqu’à présent. Pour ces managers, tout va trop vite sans peser le pour et le contre. Ces équipes très orientées clients se retrouvent dans l’enquête dans des départements marketing et ventes, des entreprises « agiles » et/ou entreprises orientées clients.

Les équipes agiles orientées « système » : limitées en nombre dans cette enquête, elles essaient de concilier les nouveaux besoins des clients (internes et externes) avec les enjeux de leur entreprise. En pratique, les products owners et/ou sponsors, ont soit créé en parallèle de leurs équipes agiles, un groupe agile comprenant l’ensemble des business owners pour les tenir informés des avancées, et résoudre des dilemmes, soit contacté fréquemment les décideurs clés, en individuel.  Ces équipes ont pendant cette période de confinement réussi à faire avancer plus vite leur projet avec le soutien (voire l’étonnement) des cadres supérieurs. Ces équipes agiles orientées « système » se retrouvent dans l’enquête en innovation, dans des organisations agiles ou accompagnées par un sponsor haut placé hiérarchiquement.

Clés du rebond identifiées

En parallèle de ces interviews auprès des équipes agiles, d’autres interviews ont également été réalisées auprès d’équipes non agiles au sein des mêmes entreprises. Alors que la lassitude et l’inquiétude (voire dans certains cas l’immobilisme) gagnent la plupart des télétravailleurs non « agilistes », les équipes agiles interviewées ont clairement démontré une cohésion et une mobilisation hors du commun. L’envie de rester soudés, la mobilisation autour de projets qui faisaient sens, et cette aptitude à agir concrètement par expérimentation, ont été déterminants dans les résultats obtenus si rapidement.

Si cette cohésion et cette réactivité, entrainent une entraide et une accélération des projets en situation difficile, seules elles amènent aussi à une distanciation avec le « reste » du monde. Réaction légitime de survie, on essaie de se protéger par un cadre protecteur en cas de forte difficulté.

Pour vraiment rebondir avec impact, on peut légitimement ajouter à ces qualités de mobilisation, le contact permanent avec le client et l’ouverture et la communication vers l’écosystème, qui influencent encore très fortement les décisions prises et ainsi le rebond réel de l’entreprise.

Les ressorts du rebond semblent être une combinaison gagnante des éléments suivants :

• la forte cohésion des équipes
• le contact permanent avec les clients
• la confiance et le sentiment d’être libres et autorisés à tester de nouvelles approches
• l’expérimentation et la capacité de réajuster rapidement
• l’ouverture et la communication vers l’écosystème  

Et après…comment développer l’agilité dans des milieux contrôlant en pleine crise économique

A côté de décisions tranchées de leur Direction, plusieurs agilistes de l’enquête ont remarqué une plus grande agilité dans les circuits de validation pendant le confinement. Notamment dans le système bancaire, pour conserver un maximum de clients qui avaient des besoins immédiats, ou dans des structures hiérarchisées qui face à l’urgence de trouver des solutions pour continuer les activités de production, ont raccourci le circuit décisionnaire. Va-t-on vers plus d’agilité ? L’avenir nous le dira. Cette agilité est pour l’instant orientée vers l’urgence de préserver l’existant. En parallèle, des anciens modes managériaux plus contrôlants se sont aussi fortement exacerbés dans la plupart des entreprises interviewées en raison de la peur de l’incertitude et le besoin de contrôler ce qui reste. Certaines équipes agiles en souffrent actuellement et se sentent limitées dans leurs décisions. Comment dans ces conditions, développer l’agilité pour augmenter les capacités de rebond des entreprises ? Peut-être que cela fera l’objet d’une prochaine étude. En attendant, quelques astuces fréquemment utilisées en innovation, confrontée constamment à des blocages internes tant elle challenge le status quo :

• Montrez que vous êtes bien entourés : avoir un sponsor haut placé et influent peut faciliter grandement l’acceptation du projet et lever des blocages internes
• Ne vous isolez pas, ne combattez pas le système…il est plus fort que vous. Soyez patient, opportuniste et communicant
• Montrez que votre démarche est structurée : elle rassurera
• Montrez les résultats mêmes minimes, intermédiaires pour faire taire les sceptiques et encourager les personnes qui ont juste besoin de quelques preuves pour avancer
• Multipliez les canaux de communication…
• Ne vous épuisez pas à répéter les messages si cela ne marche pas, montrez les témoignages des clients qui ont testé, faites expérimenter les approches par les décideurs eux-mêmes, choisissez le camp de ceux qui agissent
• Rassurez en raisonnant et en communicant en pertes acceptables : au pire, on perd 2 jours d’expérimentation, X euros… pour valider si c’est la bonne voie, sinon, on pivote ? Est-ce OK pour vous, décideur ?
• Allez voir des optimistes pour changer de point de vue
• …

Une métaphore en guise de conclusion

Savez-vous comment vider une bouteille de verre remplie d’eau en moins de 4 secondes ? Si vous la retournez, vous mettrez 19 secondes. La preuve en image : https://www.youtube.com/watch?v=PMiTVUDiNQ4#action=share

Le problème est l’entrée d’air dans la bouteille qui crée un effet de goulot d’étranglement. Et la solution la plus rapide (4 secondes) est d’insérer une paille pour libérer l’air. Agilistes, de mon œil externe, vous êtes la paille du système. L’air, ce sont toutes les peurs qui remontent lorsque l’on abandonne de “vieilles solutions” (eau) pour adopter d’autres approches. Par votre capacité à expérimenter rapidement, vous pouvez rassurer, sans mettre en danger l’organisation, en communiquant les preuves nécessaires. Et ainsi aider l’organisation à rebondir plus vite et plus loin!